Как повысить эффективность работы персонала

С чего начать внедрение инструментов повышения производительности труда?

Я не сторонник радикальных мер — когда руководитель собирает подчинённых и объявляет, что с понедельника вся компания будет жить по новым правилам. В организации такой подход может вызвать хаос и неприязнь со стороны коллектива.

Начинайте с простых шагов. Выберите один бизнес-процесс, который будет несложно проанализировать: производство конкретного товара, подготовку отчёта для клиента или доставку продукции из точки А в точку Б.

Затем постройте карту потока создания ценности, которая опишет ваше текущее состояние. В рамках схемы подробно зафиксируйте все этапы с участниками и затрачиваемым временем.

Далее определите слабые места в процессе, которые съедают ваши ресурсы.

Сформируйте график мероприятий по переходу от текущего положения к желаемому, в котором будут устранены выявленные проблемы, и начните его реализовывать. Постепенно охватывайте новым подходом всё большее количество процессов.

Что предпринять, если подчинённые не заинтересованы в изменениях?

Руководитель сходил на модный семинар, прочитал популярную книгу по бережливому производству и озадачил своих сотрудников: потребовал изменить их подходы и отношение к работе. Если при этом сам начальник считает, что меняться не обязан, ничего не получится.

Любые преобразования идут от руководителя. Он должен быть их идейным вдохновителем, главным примером того, что новые инструменты приведут всю команду к успеху.

Нельзя относиться к своим подчинённым как к винтикам в большой машине. Каждый сотрудник должен понимать, что хорошего лично ему принесут предлагаемые изменения.

Пустыми лозунгами и красивыми словами мотивацию не создашь. Можно предложить материальное поощрение или карьерные перспективы. В нашей компании есть примеры, когда работники приходили на завод слесарями или охранниками, а уже через пару лет становились директорами новых предприятий.

Здесь два пути. Первый — это изменение подходов к материальной мотивации. А именно — уход от фиксированной зарплаты, которая не зависит от достижения определённых целевых показателей. И второй путь — нематериальные стимулы: перспективы роста для инициативных сотрудников и соревнования с призами.

В «Технониколь» — тарифно-премиальная система оплаты труда. Каждый сотрудник вне зависимости от занимаемой должности ежемесячно получает определённую заработную плату. Помимо этого, есть доплаты, которые зависят от его KPI. Производственным и складским работникам премии выплачиваются раз в месяц, а руководящему составу — раз в год.

В нашей компании особой популярностью пользуется производственное соревнование «Гонка за лидером». Победители едут учиться за рубеж. Недавно группа наших сотрудников побывала в Португалии.

Методы нематериальной мотивации эффективны всегда. Можете не верить, но классические доски почёта работают! Главное — не подменять ими адекватный уровень зарплат и комфортные условия труда.

На мой взгляд, вопрос не в инструментах, а в менеджменте. Менеджер с хорошим образованием и компетенциями может разобраться, поможет ли ему тот или иной инструмент повышения эффективности.

К сожалению, нет универсальных подходов. Всегда придётся действовать методом проб и ошибок

Важно постоянно осуществлять анализ ситуации и успеть вовремя признать, что какой-то инструмент именно в вашей компании оказался неудачным выбором

Мешает ли русский менталитет эффективной работе?

Считается, что наши соотечественники плохо уживаются с установленными стандартами и не могут выпускать продукцию стабильно высокого качества. Но мы в «Технониколь» демонстрируем производительность труда на уровне самых эффективных международных компаний. А значит, это под силу и вам. Всё зависит от усилий, упорства и заинтересованности как боссов, так и персонала.

Важно понимать, что повышение производительности труда не предполагает проведения одномоментной кампании, плоды которой вы будете пожинать долгие годы. Это философия, в основе которой лежит постоянное развитие, улучшение и совершенствование

Сколько времени пройдёт, прежде чем внедряемые инструменты подействуют?

Первые результаты стоит ждать через 6–12 месяцев. Это время требуется, чтобы проанализировать текущее положение дел, разработать план реформ, начать их внедрение, которое и повлечёт за собой изменения.

Подвижки в мировоззрении сотрудников и значительные улучшения в плане повышения эффективности наступают примерно через три года. Они становятся частью корпоративной культуры. Например, все производственные рабочие будут надевать каски не потому, что накажут, а потому, что они сами этого захотят, так как понимают, что это их жизнь.

9: начните с себя

Пожалуй, один из самых сложных моментов в работе менеджера – это поиск баланса между личными обязанностями и, собственно, руководством. Вы обязаны следить за каждым из своих сотрудников, поддерживать их, создавать комфортные условия труда и помогать раскрыть свои таланты, но, при этом, у вас есть и собственные рабочие задачи. Где найти на всё это время и силы?

Ответ прост: относитесь к себе так же, как к своим сотрудникам. Разберитесь в своих предпочтениях, не забывайте хвалить себя за хорошо сделанную работу, упростите рутину – разгрузите себя настолько, насколько это возможно. Опять же: автоматизированные системы учёта рабочего времени в этом очень сильно помогают.

Успехов!

6 причин снижения эффективности сотрудников

Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:

• репутационные потери на фоне снижения конкурентоспособности и качества предлагаемого к продаже продукта;
• отсутствие интереса со стороны опытных сотрудников и высококвалифицированных специалистов к развитию производства;
• убытки;
• риск банкротства.

С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:

1. Завышенные требования к сотрудникам. Поставленные руководителем задачи настолько трудоемки, что люди буквально работают на износ. Постепенно накапливающаяся усталость сказывается на производительности труда.
2. Ставка на универсальных сотрудников. Стремление заменить деятельность команды делегированием всех задач одному человеку. Пренебрежение возможностями работы в команде ведет к безынициативности и потере интереса к процессу производства остальных сотрудников.
3. Отсутствие взаимопонимания между руководством и работниками. Расхождение взглядов на производственные процессы. Непримиримость мнений.
4. Дистанцирование руководителя от рядовых сотрудников. Влияние руководителя на производственные процессы снижается.
5. Синдром отличника. Нежелание начальника развивать те области, в которых он не может проявить свои таланты.
6. Постоянная сменяемость персонала. Люди принимают решение об увольнении. Причина этого часто кроется не только в маленьком размере заработка, но и в неприемлемых условиях труда.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Расчет показателей эффективности проводится комплексно:

• анализируется объем выполненной работы;
   
• сложность поставленных задач;
   
• особенности функциональных обязанностей;
   
• полученные результаты.

У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть:

• достижимыми;
   
• обоснованными;
   
• мотивирующими;
   
• соответствующими содержанию работы;
   
• гибкими и адаптивными под изменения в компании.

Работу “творческих” людей сложно контролировать и нормировать, ее можно оценивать лишь по результату (например, работа дизайнера, креативщика).

Работу специалистов, у которых операции циклически повторяются можно нормировать. Для этого проводится аудит рабочего времени.

4

Категория:

Блог

Скрипты продаж

Очень часто клиент не превращается в покупателя только потому, что на его возражения не смог ответить продавец. Как правило, к таким возражениям относятся: дорого, долго ждать, не подходит эта модель и т.д. С ними можно и нужно работать.

Для начала пообщайтесь с продавцами и выпишите все, что говорит клиент, когда отказывается покупать ваш товар. После этого продумайте ответы, которые бы могли снять данный вопрос и убедить клиента в обратном. Используя условно бесплатный сервис Hyper-Script создайте пособие, которое бы помогало продавцам убеждать клиента в покупке. Этот инструмент однозначно позволит вам увеличить конверсию продаж в вашем магазине. Ведь продавцы теперь будут знать наверняка, как отвечать на возражения клиентов и превращать их в покупателей.

Сокращение операционных затрат

Это третье по популярности направление повышения эффективности. Его основное ограничение — данный путь позволяет сбросить балласт в краткосрочной перспективе, но не приводит к увеличению отдачи в будущем. К сожалению, часто руководители компании, приняв решение о сокращении затрат, начинают контролировать не только статьи, которые были избыточными, но и урезать те статьи, которые косвенно влияли на рост экономических показателей.

Пример. Одна компания запустила производство новой продукции и начала активно продвигать ее на рынке, выделив существенный рекламный бюджет. При этом все затраты на продвижение относились на себестоимость продукции. Когда коммерческий директор понял, что план продаж не выполняется, руководство приняло решение существенно сократить рекламный бюджет, чтобы хоть как-то обеспечить рентабельность продукции. В результате продукция так и не захватила адекватную долю рынка, и рынок достался конкурентам.

Выводы:

1. Пересмотрите учетную политику, оцените, какие статьи затрат корректнее исключить из операционных и отнести к затратам на развитие/инвестициям, поскольку эти затраты направлены на получение отдачи в долгосрочном периоде. В случае, если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит компании получить значительный доход, возможно, вместо ее сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.
2. Регулярно проводите анализ операционных затрат, безотносительно внешней экономической ситуации. Адекватно оценивайте эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности. Например, оценку вложений в рекламу проводите не в целом, а по каждому рекламному каналу в разрезе количества обращений на вложенный бюджет, а затем сокращайте затраты только по тем каналам, которые не приносят полезного эффекта.
3. При сокращении затрат тщательно оценивайте назначение каждой статьи, в первую очередь сокращайте затраты, которые не повлияют на маркетинговые показатели, качество продукции или сервиса.

Система оценки себестоимости продукции в вертикально интегрированных холдингах

Занимаясь оптимизацией затрат, руководители предприятий часто упускают из виду один немаловажный факт. Большинство компаний среднего и крупного сегментов рынка давно не являются независимыми бизнес-единицами, а объединены в группы или находятся в составе холдингов. В целях мнимой оптимизации и получения дополнительной стабильности договорных отношений многие предприятия образовали холдинговую структуру, которая покрывает всю цепочку формирования добавленной стоимости. Одна компания закупает или добывает сырье, другая — производит, третья — продает, четвертая — занимается доставкой и хранением и т. д.

В результате такого разделения система финансового учета и расчета итоговой себестоимости продукции в этих холдингах усложняется и создает дополнительные трудности для объективной оценки. При детальном анализе выясняется, что затраты на единицу продукции часто превышают прибыль, поскольку никто не считает операционные издержки, когда вся логистическая цепочка принадлежит одной группе компаний. Каждая компания внутри холдинга обрастает своим административно-управленческим аппаратом, обеспечивающими службами, которые также ложатся затратами на стоимость продукции. В этом случае требуется оптимизировать как все группы компаний, так и каждый центр ответственности:

• выявить административные, обслуживающие, вспомогательные подразделения, которые можно объединить в единые центры обслуживания (например, кадры и управление персоналом, бухгалтерия и финансовая служба, юристы и т. п.);
• разработать адекватную методику классификации затрат и их отнесения на себестоимость продукции (прямые и косвенные производственные затраты, затраты на продвижение и сбыт, общефирменные и т. д.).

Как следствие, может выясниться, что холдингу выгоднее закупать сырье у сторонней организации или осуществлять перевозки за счет профессиональной логистической компании.

Проведение подобного анализа, тем более по всей группе компаний, — задача серьезная, но выгоды, которые предприятие может получить в результате такой работы, способны покрыть все затраты.

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает: вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но чтобы успешно управлять вовлеченностью, нужно соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации.

Поскольку лицо и ролевая модель компании — это её руководитель, участие управленца в формировании вовлеченности персонала не рекомендация, а одно из обязательных требований. Но прежде чем что-то предпринимать, составьте план действий и мероприятий, который основан на результатах опроса подчиненных.

С чего нужно начать

Прежде чем приступать к планированию изменений в любом направлении компании, нужно правильно и четко проанализировать стиль фирмы. Это даст возможность лучше понимать, в каком направлении стоит двигаться. Грамотный руководитель знает, что современное предприятие — это целый комплекс обновлений, без которых нельзя обойтись для максимальной продуктивности работы.

Для детального понимания ситуации внутри компании, вам понадобится:

• статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение ил сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
• Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.
• Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
• Тщательный анализ всех факторов, приводящим к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
• Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах. 

Нередко подробная оценка общей информации показывает, что реформы стоит начинать с самой верхушки. В таком случае руководству стоит пересмотреть методы управления и менять их. Кардинальные изменения нередко приносят результат уже на первом этапе

Очень важно правильно оценивать собственные действия. Признать ошибки — значит сделать первый шаг к успешному выполнению поставленных задач

Тогда прогресс не станет вашим врагом, а будет работать во благо фирмы.

Не забывайте также о том, что любое предприятие начинается с его руководителя. В первую очередь следует развивать собственную эффективность. Для этого стоит сперва оценить собственную способность развиваться и меняться. Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полное описание ваших внутренних возможностей. На основе этого вы сможете понять, каким путем следует развивать собственную эффективность.

Где заказать анализ компании и ее работы

Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Специалисты нашей компании помогут вам провести ДНК-тест и расшифровать его значение. На основе полученных данных мы поможем составить действенный план, следуя которому вы сможете поработать над повышением собственного потенциала. Повышение эффективности и получение стабильно высокого дохода обеспечено тем, кто не боится что-то менять с целью будущего развития. Успешный руководитель поддержит изменения во благо, и будет меняться сам.

Внедрить нематериальную мотивацию

Нематериальная мотивация тоже важна: она делает работу в компании привлекательной и для команды, и для соискателей.

Наш опыт: мы уделяем большое внимание вопросам личностного роста и развития сотрудников. Для этого регулярно проводим обучение, во время которого прорабатываем личные цели членов команды. . Например, сотрудник хочет к концу года купить автомобиль: вместе мы определяем, какую сумму он должен для этого заработать в год/месяц/неделю, сколько — лично и сколько — компания

Следующий этап — визуализация: изображение машины мечты помещаем на доску, после отправляем его на тест-драйв. Доход, полученный от сделки, каждую неделю приближает мечтателя к цели

Например, сотрудник хочет к концу года купить автомобиль: вместе мы определяем, какую сумму он должен для этого заработать в год/месяц/неделю, сколько — лично и сколько — компания. Следующий этап — визуализация: изображение машины мечты помещаем на доску, после отправляем его на тест-драйв. Доход, полученный от сделки, каждую неделю приближает мечтателя к цели.

Другая фишка — игры: их задача — подстегнуть результаты. Например, собрать отзывы клиентов о продукте для публикации на ресурсах компании. По итогам победитель получает приз. Как вариант — поездка на картинг или пикник.

Пример готовой программы

Рассмотрим пример повышения эффективности работы в магазине:

1. Формирование должностных инструкций для каждой категории работников.
2. Ведение постоянного учета работы. Это может осуществляться как в автоматическом режиме, так и с привлечением специалиста, например, кадрового сотрудника.
3. Проведение регулярных аттестаций.
4. Постоянное наблюдение за результатами работы сотрудников – похвала специалистов, показавших отличные результаты, и принятие определенных мер в отношении работников, которые плохо справились с поставленными задачами.
5. Формирование эффективной системы стимулирования работников, которые постоянно справляются с поставленными задачами раньше срока.
6. Финансовые меры воздействия за игнорирование правил действующей трудовой дисциплины, а также за регулярные опоздания, пропуски и т.д.

При создании системы повышения мотивации, особое внимание следует уделить определенным гарантиям, которые должны устанавливаться в отношении каждого сотрудника. К таким гарантиям можно отнести:

• сохранение за ним места в период нахождения в официальном отпуске либо на больничном;
• право на продвижение по карьерной лестнице при условии наличия на это соответствующих причин;
• установление приемлемого уровня заработной платы, в соответствии с навыками сотрудника, а также с уровнем его образования и квалификации;
• действие постоянной системы поощрения для того, чтобы работники всегда имели стимул выполнять собственные профессиональные обязанности как можно успешнее.

Разработка собственной системы повышения эффективности действительно может привести к положительным результатам в достаточно короткий временной период. При этом очень важным будет являться наличие подробного предварительного плана, а также серьезного отношения к данному процессу.

Проявления производительности труда на практике

Сокращение трудозатрат, необходимых для выпуска единицы продукции, при общем росте объема производимого товара, указывает на экономию рабочего времени

В этом процессе важно сократить трудовые издержки до минимума, не нанося при этом ущерб качеству выпускаемого товара. В этой связи руководители предпочитают взять на работу одного высококвалифицированного сотрудника и назначить ему высокую заработную плату, а не нанимать десятерых неопытных и низкооплачиваемых сотрудников, которые даже общими силами будут приносить меньше пользы

Этот и другие элементарные пути повышения производительности труда часто остаются без внимания.

Постоянное повышение качества выпускаемого товара или предоставляемой услуги, при том же объеме производства, является приоритетной задачей всех предпринимателей. В этой связи, целесообразно внедрять в производственный процесс как можно большее количество автоматизированных линий и сокращать численность персонала, который их обслуживает.

Сокращение времени работы – еще один положительный результат повышения производительности труда. Оно достигается путем уплотнения производственного процесса и внедрения инновационных методов. Эти меры позволяют сэкономить время сотрудников и дают им возможность сосредоточиться на рабочем процессе. Параллельно может быть достигнут последовательный рост производительности, что в других случаях является сложной задачей.

Возможно, вам кажется?

Чтобы выяснить истинный коэффициент эффективности каждого сотрудника, нужно провести аналитическую работу, диагностику. И если показатели окажутся низкими, в 99% случаев причина будет в недостаточной мотивации. А низкая мотивация — симптом более глубоких проблем. 

Вот некоторые из них: 

• отсутствие целей работы как у сотрудника, так и у всего предприятия; 
• низкая вовлеченность в дело; 
• плохое качество коммуникации между сотрудниками;
• чрезмерный контроль со стороны начальства с сопутствующей бюрократией, когда требуют отчет за отчетом.

К решению проблемы низкой мотивации нужно подходить комплексно, прорабатывая каждый отдельный вопрос. Эти вопросы и решения к ним можно условно разделить на две группы. 

Виды производительности труда

Существует 3 вида:

1. Потенциальная. Таким образом можно оценить, сколько получится произвести товара улучшения ряда условий. Сюда входит замена оборудования, внедрение новых технологий, а также закупка более качественного сырья;
2. Фактическая. Отображает произведённое количество продукции на производстве;
3. Наличная. Показывает то, сколько получится произвести единиц товара с использованием ресурсов компании, в случае исключения издержек и простоев. К полученному показателю необходимо стремиться для увеличения прибыли и эффективности труда.

Кроме этого ПТ можно разделить на 3 категории, а именно:

1. Отдельного работника;
2. По стране;
3. Локальная производительность труда.

2.1. ПТ отдельного работника

В данном случае оценке подлежит определённый сотрудник, по которому будет происходить расчёт личной производительности. Данный способ особенно популярен среди кризис-менеджеров. Чтобы более тщательно разобраться в ситуации, её следует рассмотреть на примере, чтобы понимать в каких случаях следует применять данную разновидность расчётов.

Например, на предприятии, которое занимается производством автомобилей в текущий период времени наблюдается кризис, что тянет за собой необходимость сократить штата. Чтобы понять, кто из сотрудников является наиболее малоэффективным, следует произвести расчёты производительности труда отдельно по каждому из них.

Анализ производится на основании двух критериев:

• Количество произведенного товара. Например, деталей;
• Качество данной продукции.

Данную оценку произвести достаточно просто. Специалисты советуют проводить анализ посменно, но не забывая об оценке ситуации за весь месяц. Опираясь на цели компании и потребности, руководство должно определить, что для него приоритетнее, количественно произведённой продукции или качество.

На основании этих данных можно определить эффективность конкретного работника. Несколько подобных шагов помогут выявить сотрудника, которого придётся сократить. Вместе с этим, руководство получает информацию о наиболее эффективных тружениках. Но, чтобы получить максимально подробные данные, следует применять более тщательные и сложные расчёты. Конкретный способ следует выбирать, основываясь на специфику предприятия.

2.2. ПТ по стране

Здесь ситуация будет сопровождаться более масштабными и серьёзными расчётами. Измерение эффективности работы в государстве в целом, опираясь на локальные показатели является одним из наиболее важным. Это объясняется тем, что данная категория производительности труда напрямую связана с конкурентоспособностью страны.

Если выпускается достаточно много качественной продукции или оказываются такие же качественные услуги, она становится более конкурентоспособной на мировой арене. В данном случае наиболее простой способ рассмотрения ситуации, это пример туристического бизнеса. Каждая страна отличается чем-то интересным и особенной культурой, которую интересно изучать.

Но при этом, некоторые из них являются привлекательными для туристов, а другие вовсе не пользуются популярностью. Отчасти, это объясняется недостаточно развитой инфраструктурой, которая объединяет в себе большое количество факторов. Если провести анализ данных факторов, то есть локальный расчёт, благодаря полученным данным можно получить примерные показатели по государству в целом.

На следующем этапе расчётов можно произвести анализ и сравнение с конкурирующими государствами. Если речь идёт о каких-либо серьезных проблемах, руководство страны должно принять конкретные меры. Например, это могут быть законопроекты, которые направлены на улучшение работы среднего и малого бизнеса в проблемных отраслях. Сюда же относится развитие инфраструктуры.

2.3. Локальная

Такие расчёты производить достаточно сложно. Здесь речь идёт об анализе конкретной локации. Например, это может быть какая-либо отрасль или отдельное предприятие. Благодаря локальным расчётам, руководство страны может определить то, в каком состоянии находится изучаемый объект. После получения данных, необходимо произвести сравнительный анализ, чтобы определить наиболее эффективные меры для повышения эффективности работы.

Сосредоточьтесь и концентрируйте внимание.

         Бывает часто так, что ваши мысли заняты делом, а к вам в самый неподходящий момент кто-то обращается. И вдруг вы замечаете, что вы потеряли ход мыслей и в голове пусто.

         Для повышения уровня концентрации внимания, в первую очередь необходимо исключить влияние посторонних факторов.

         Один час полностью сконцентрированной работы приравнивается к 2-3 часам сфокусированного труда наполовину.

         Высокая концентрация внимания — важное и необходимое качество для работников интеллектуального труда, без которого трудно справиться с большим объемом информации и выполнить порученное задание на высоком профессиональном уровне

Повышение эффективности продаж

Сокращение расходов — не единственное направление повышения эффективности компании. Если компания планирует развиваться и сохранять свои позиции на рынке, ей необходимо реализовывать решения, лежащие в другом направлении — повышении отдачи. В первую очередь речь идет о повышении эффективности продаж, той области, которой многие серьезно не занимались, пока товар и услуги продавались «сами собой».

И здесь руководители совершают довольно типичные ошибки: увольняют «неэффективных» сотрудников и пытаются найти специалистов с готовой клиентской базой, переводят весь коммерческий персонал на оплату в виде процента с выручки, начинают активно искать новых потенциальных клиентов на высококонкурентном рынке.

Практика моей работы по постановке системы продаж показывает: зачастую упущенный доход буквально лежит у компании под ногами.

Пример 1. Компания, занимающаяся комплексными продажами «товар плюс последующее обслуживание» решила увеличить продажи в условиях жесткой конкуренции. Первое, что мы сделали — провели анализ существующих клиентов, которые когда-то приобрели продукцию компании: масштаб бизнеса, сфера деятельности, класс (сложность) приобретенного продукта. На выходе мы получили потенциал каждого клиента с точки зрения допродажи сервисных услуг или смежных товаров. Затем мы сопоставили эту информацию с количеством контактов с каждым клиентом за последний год. Результат был предсказуем: оказалось, что  с клиентами, уже лояльными компании и имеющими потенциал развития, просто не велось никакой работы. В результате был разработан персональный план контактов для каждого менеджера по имеющейся клиентской базе.

Пример 2. В компании с разветвленной сетью собственных региональных представителей основная система их мотивации заключалась в выплате процента с продаж. На мой вопрос, почему выбран именно этот единственный показатель, начальник отдела ответил: «Они же взрослые люди и дальше сами знают, что делать». В итоге сотрудники гонялись за одним-двумя крупными клиентами и потом спокойно сидели на проценте с полученного контракта, совершенно не развивая клиентскую базу и не уделяя внимания «менее денежным» клиентам. Логичным решением проблемы стал ввод в систему планирования и премирования нормативов по количеству привлеченных клиентов (заключивших договора) и постоянно действующих (совершающих закупки не менее N раз в год).

Вывод: для увеличения продаж совершенно не обязательно усиливать рекламное воздействие или бежать со всех ног за новыми клиентами. Проведя небольшой анализ, вы можете найти серьезные резервы внутри компании.

Помимо перечисленных в примерах, есть и другие решения, которые могут повысить эффективность продаж компании:

• провести анализ рентабельности клиентов, отказаться от, затратных или рискованных для компании клиентов либо перевести их на специальные условия (например, полную предоплату);
• ужесточить работу с дебиторами, ввести в показатели отдела продаж лимит по количеству дебиторов или сумме дебиторской задолженности в периоде, дифференцировать цены (для клиентов, регулярно имеющих задолженность, они должны быть выше);
• пересмотреть предлагаемые продукты и услуги, сделать их максимально адекватными актуальным потребностям клиентов в текущей ситуации;
• провести классификацию клиентов, выделить клиентов, целевых именно для вашей компании, и сфокусировать на них усилия (привязать премирование сбытового персонала не просто к выполнению нормативов, а к нормативам по целевым клиентам).

***

Перечисленные выше задачи — это лишь часть того, что могут сделать предприятия для повышения эффективности в жестких экономических условиях при усилении конкуренции

Важно выделить именно те зоны, которые помогут достичь вашей компании эффект максимально быстро и в наибольшем объеме.

+45%. Умение отдыхать

Если вы смотрели фильм «Ешь, молись, люби», тогда наверняка помните момент, когда итальянцы рассказывают главной героине о таком выражении, которое звучит как «Dolce far niente» и дословно переводится как «сладость ничего не делать».

Проблема в том, что многие из нас просто не умеют отдыхать. Даже в свободное от работы время мы постоянно думаем о том, что нам предстоит сделать или о том, что мы что-то сделали не так.

Для того, чтобы хорошо работать, надо научиться хорошо отдыхать.

А отдыхать — это не значит загрузить себя по уши домашними делами или отправиться по вечеринкам (хотя иногда бывает полезно отвлечься таким образом). Это значит делать то, что придаёт вам сил, или просто испытать «сладость ничегонеделания».

Наиболее распространенные сложности

Слишком большое количество управляющих

Данную проблему можно встретить в огромном количестве всевозможных организаций. Она заключается в том, что на одного подчиненного приходится слишком много руководителей, каждый из которых пытается давать ему определенные задачи и возлагать дополнительные функции.

Лишние руководители могут существенно понижать эффективность труда, ведь им нужно показать свою занятость. Результатом нередко являются ненужные совещания и трата времени на иные не столь важные нюансы.

Службы проверки

Такие структурные подразделения, как проверяющие отделы, создаются во многих организациях. Безусловно, они являются полезными, но только не в том случае, когда их количество превышает допустимые пределы. Нередко сокращение таких проверяющих работников ведет к практически мгновенному повышению эффективности в работе организации.

В этот пункт можно включить и случаи слишком большого количества различного обслуживающего персонала в учреждениях. Безусловно, секретарь является полезной штатной единицей, но если секретарей в организации действительно много, их содержание редко будет являться целесообразным.

Ошибки при планировании процесса работы и его неверное построение

Неграмотную организацию и неверное распределение рабочего времени по праву можно назвать самыми большими проблемами современных руководителей. Только на одних перекурах, а также перерывах на чай теряется огромное количество рабочего времени, которое могло бы быть потрачено на выполнение прямых профессиональных задач.

Чтобы сотрудники не находили лишние предлоги для осуществления перерывов в работе, их необходимо мотивировать. Например, руководитель может поставить условие о достижении определенной цели за короткий временной период, с последующим вознаграждением. Если перед работником будет видна явная перспектива получения дополнительно дохода, он вряд ли захочет растрачивать свое рабочее время впустую.