Материальная мотивация персонала понятие методы и эффективность применения

Как выбрать методы нематериальной мотивации персонала?

Чтобы грамотно выбрать оптимальные методы нематериальной мотивации персонала, необходимо отталкиваться от психологических потребностей сотрудников, составляющих рабочий коллектив. В этом поможет всем известная пирамида Маслоу, в которой обозначены пять уровней человеческих потребностей. Рассмотрим, как подобрать виды нематериальной мотивации персонала к сотрудникам, имеющим потребности на каждом из этих уровней от низшего к высшему.

1. Физиологические потребности. Для людей, которые не могут удовлетворить свои физиологические потребности (им негде жить и нечего есть), нематериальная мотивация будет вообще неэффективной. Прежде всего, необходимо дать им возможность удовлетворить эти потребности, используя материальную мотивацию — обеспечить достаточный уровень заработка. После того, как физиологические потребности будут удовлетворены, человек перейдет на следующий уровень пирамиды Маслоу.

2. Потребности в безопасности. У людей, физиологические потребности которых удовлетворены, далее возникают потребности в защите и безопасности. Они хотят чувствовать уверенность в завтрашнем дне, некую защиту со стороны своего работодателя. Таких людей ни в коем случае нельзя пугать увольнением: им необходимо дать понять, что фирма обеспечивает им эту защиту, пока они здесь работают — у них всегда будет достаточный уровень дохода, они надежно защищены.

3. Социальные потребности. Далее на первый план выходят социальные потребности — нахождение в коллективе, общение, дружба. В данном случае нематериальная мотивация персонала должна быть направлена на создание сплоченного дружного коллектива, поддержания в нем миролюбивой обстановки. Для этого можно использовать организацию корпоративных праздников, спортивных соревнований, совместные выезды на экскурсии, на природу, посещения культмассовых мероприятий и т.д.

4. Потребности в уважении. Сотрудники более высшего уровня потребностей нуждаются в том, чтобы их уважали, чтобы чувствовать свою значимость для компании, чтобы работодатель видел в них ценного работника. Здесь необходимо использовать методы нематериальной мотивации, направленные на выражение признания и уважения: доски почета, личная и публичная похвала руководителя, награждение грамотами, ценными призами и т.д.

Многие руководители ошибочно используют такую нематериальную мотивацию персонала для сотрудников, находящихся на первых двух ступенях пирамиды Маслоу. В таком случае это может быть воспринято ими негативно, как издевательство: «Мне деньги нужны, а вы тут со своими грамотами…».

5. Потребность в самовыражении. И, наконец, сотрудники, находящиеся на высшем уровне пирамиды Маслоу, нуждаются в возможности что-то создавать, проявлять инициативу, участвовать в разработке каких-то нововведений. Если вы хотите завоевать их лояльность — вы должны обеспечить им такую возможность, иначе они уйдут к другому работодателю, а вы потеряете ценные и профессиональные кадры.

Мотивация персонала: основные теории, применяемые на практике

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности.

Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

1. Потребности существования;
2. Потребности взаимодействия и связей;
3. Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.

Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.

Нематериальная

Я уже не раз упомянул в своей статье – хорошо мотивируют не только деньги. Хотя без них никуда. А жаль.

Я бы сам мог не использовать никакие другие виды мотивации труда, а очень много выдавать нематериальной мотивации свои коллегам, если бы её одной было достаточно.

Поэтому работаем комплексно. Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

• Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице;
• Мотивационные спичи или совещания. Особенно хорошо показали себя в кризис, когда дух сотрудников падал;
• Мотивационные доски (легко сделать, если внедрена crm типа Битрикс24 или Мегаплан);
• Конкурсы и соревнования;
• Культурные мероприятия внутри компании;
• Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
• Публичное признание достижений сотрудника;
• Оценки коллег;
• Участие в совещаниях с руководством;
• Помощь в семейных делах.

Примеры:

1. Мне очень нравится компания Zappos. В ней есть специальный отдел, который занимается тем, что помогает сотрудникам решать обычные, домашние, рутинные дела. К примеру, если у Вас заболел зуб, то они могут записать Вас с зубному. Или отвести Вашу маму в больницу;
2. В компании Google среди сотрудников отдела, раз в неделю проводится бесплатный обед, на который они могут пригласить своих близких;
3. Также в Google pа лучшую работу в клиентском отделе разместить фотографию человека с подписью “Лучший сотрудник месяца”;
4. В компании Lego после 25 лет усердной службы каждому сотруднику дарится небольшой золотой слиток, выполненный в форме детальки Lego;
5. Снова мой любимый Zappos (на мой взгляд у них самая крутая корпоративная культура). Ваши коллеги раз в месяц перечисляют выданные им виртуальные доллары понравившемуся сотруднику. Все виртуальные деньги можно обменять на вполне реальные.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан или Битрикс 24 это самые популярные CRM в России.

Данный абзац можно разделить на два типа: социальный и психологический. Чтобы не забивать Вам голову, я умышленно объединил всё это в одно.

Могу поспорить, что Вы даже разницы не заметили в приведённых примерах. Если всё это обобщить и назвать одной фразой, то получится “Сделайте своих коллег СЧАСТЛИВЫМИ”.

А оно мне надо?

Работающая и эффективная система материального стимулирования нужна любой компании размером больше 10 человек и возрастом более года. Возможно, не в полном объёме, но нужна. Она не может полностью заменить работу руководителя, как и руководитель не заменит собой систему.

Нужно ли вам что-то менять в вашей системе? Не знаю. Есть несколько «железных» поводов провести аудит существующей системы стимулирования и проверить её адекватность:

• последний аудит проходил больше года назад;
• компания прошла слияние/поглощение/реорганизацию;
• сменился собственник или генеральный директор компании;
• разработана и принята новая стратегия развития;
• компания запустила новые продукты или вышла на новые рынки;
• оборот или количество персонала значительно изменились;
• резко выросла текучесть персонала.

Разумеется, список не исчерпывающий, и если вам кажется, что что-то идёт не так, то, вероятнее всего, так оно и есть.

Способы исчисления мотивационных выплат в зависимости от их вида

Порядок расчета зависит от характера и формы стимулирующей выплаты. От избранного способа мотивации зависит и налогообложение выданных сумм или натуральных предметов.

Премии

1. При всех отработанных днях в рамках расчетного периода в качестве основы используется весь оклад. Если какое-то время работы было пропущено, стоит взять зарплату за отработанные дни.
2. Далее берется прописанный в соглашении размер процента и умножается на оклад, определенный в прошлом пункте. Эта формула позволяет точно определить размер премиального начисления.
3. Если деятельность подразумевает использование районного коэффициента, общая величина подлежит умножению на него.
4. Из полученной суммы требуется удержать подоходный налог. Для простоты понимания «чистой» суммы можно сразу умножить ее на 0,87.

Практический пример

Порядок предоставления месячной премии на практике. По договору труда размер оплаты труда Иванова равен 20 000 р. Премия – 10% от оклада, прописанного в соглашении. Работник нерезидент страны. На протяжении отчетного периода сотрудник проболел 5 дней и на 4 часа взял отгул. Им же был получен аванс на ½ часть оклада. Вот какие расчеты потребуется произвести:

— размер зарплаты за отработанные дни в месяце (июне): 20 т. р. / 159 ч = 125,79 руб./ч;

— число отработанных часов по факту: 159 – (5 дней * 8 ч + 4 ч) = 115 ч.;

— сумма оклада: 115 ч * 125,79 руб./ч = 14 465, 41 руб.;

— премия: 14 465, 41 руб. * 10% = 1446, 54 руб.

Итоговая гросс зарплата – 15 911, 95 руб. После вычета НДФЛ размер премии составит 1 138, 36 руб.

Помощь и целевые выплаты

Материальная помощь бывает:

• по периодичности предоставления – регулярная или единовременная;
• по форме выплаты – денежная и нематериальная;
• по назначению – целевая или нецелевая.

Целевая помощь выдается на определенные цели, а порядок ее предоставления регулируется нанимателем. Она может быть выдана на празднование свадьбы, расходы на родившегося ребенка, смерть близкого человека и т. д. Нецелевая поддержка обеспечивается при возникновении особых жизненных обстоятельств.

Процедура выплаты этой денежной величины регулируется в рамках коллективного договора и иных нормативно-правовых актов. Основной регламент – Положение о материальной помощи работникам. В документе должны быть указаны основания для получения, форма выдачи, порядок обращения к нанимателю и принятия им решения.

Материальная поддержка предоставляется по мере необходимости и в согласованном с работодателем размере.

Стимулы в натуральном или неденежном виде

Успех деятельности предприятия обеспечивается не только финансовым вознаграждением специалистов. Стимулирование может быть представлено неденежной формой:

• предоставление жилья;
• направление на отдых или лечение, коллективные выезды;
• ценные предметы в пользование или постоянное владение;
• организация питания.

Главное, чтобы оно было нацелено на решение приоритетных задач и не отставало от развития предпринимательства. Выбранный руководством способ должен на 100% соотноситься с запросом сотрудника. Нематериальные выплаты не ограничены в своем размере, их объем определяется пожеланиями начальства и заслугами работника.

Факторы и виды

Необходимость в материальной мотивации персонала может быть обусловлена различными факторами. В частности, в компании зачастую отмечается высокая текучка кадров. В этом случае необходимо разработать не только стратегию повышения материальной заинтересованности сотрудников, но и провести мониторинг рынка труда и анализ зарплат на аналогичных должностях в других компаниях.

Также одним из факторов, способствующих необходимости внедрения материальной мотивации персонала является отсутствие заинтересованности в повышении качества организации собственного трудового процесса и в профессиональном росте.

Мотивация может быть как прямой, так и косвенной. В первом случае используются такие методы как дополнительные денежные выплаты, рост заработной платы, также поощряются личные достижения работника, которые отмечаются выплатой премии и иного денежного поощрения и иные способы, подчеркивающие значимость и влияние на успехи компании действий сотрудников.

Косвенная мотивация включает комплекс социальной поддержки со стороны компании своих сотрудников, это может быть не только обязательный соц. пакет, включающий оплату больничных, отпусков, пенсионное страхование, но и дополнительная медицинская страховка, санаторно-курортное обеспечение, поддержка молодых семей.

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж

Практически во всех торговых компаниях зарплата сотрудников, занимающихся продажами, напрямую зависит от результативности их работы: чем больше продали, тем больше заработали. Казалось бы, только одного этого фактора должно быть достаточно, чтобы мотивация персонала была максимальной. Ведь все хотят зарабатывать как можно больше!

Но проблема для многих руководителей в том, что амбиции и собственные потребности у людей разные. И нередко бывает так, что человеку хватает тех денег, которые он зарабатывает, не прикладывая очень больших усилий. Т.е. человек может, например, выполнять план на 60%.

Этого может быть достаточно для того, чтобы не было оснований его уволить, и этого достаточно ему самому. Людей, которые готовы работать с максимальной выкладкой, на самом деле мало. А руководителям надо, чтобы эффективность работы компании составляла бы все 100%.

Чтобы повысить мотивацию в отделе продаж, используют дополнительные методы, в том числе нематериальные. К ним относятся:

• организация досуга за счет компании;
• обучение;
• дополнительные гарантии защиты трудовых прав;
• страхование;
• возможность карьерного роста.

Оптимальным способом стимулирования тех, кто что-то продает, является банальный метод «кнута и пряника». За выполнение и перевыполнение плана – какие-то поощрения, денежные и не только. За невыполнение – какие-то наказания. Ругать и грозить увольнением сегодня уже считается неприличным.

Применяют другие способы. Например, в некоторых компаниях меняют ассортимент товара, который должен продать конкретный отдел или один отдельный сотрудник. Чем меньше показатели у менеджера или агента по продажам в одном месяце, тем меньшее количество позиций им будет предоставлено для продаж в следующем.

Вместо ходового товара таким нерадивым работникам поручают продавать то, что превратилось в балласт (или, как сейчас называют – «сток»), т.е. такие товары, которые без толку занимают место на складе.

Мотивация руководителей отдела

В поощрении и стимуляции нуждаются не только сами коммерсанты, но и руководители. От их желания трудиться на благо компании, изобретать и внедрять новые идеи зависит успех общего дела.

В отличие от премиальной схемы рядовых менеджеров, поощрения руководителей не могут зависеть от личных достижений. Их премии стоит вычислять как процент от командного дохода отдела по итогам подготовленного отчета.

Для служащих, занимающих руководящие посты, эффективными могут быть и нематериальные способы стимуляции. Чаще всего такие работники наиболее амбициозны и выше других ценят возможность всестороннего развития. В качестве вознаграждения для руководителя можно предложить продвижение по карьерной лестнице, расширение зоны влияние и полномочий или дополнительное образование в виде посещения семинаров, лекций и курсов.

Схема поощрения персонала призвана дисциплинировать штат, развить в сотрудниках чувство ответственности и призвать к инициативности

Важно добиться, чтобы каждый из менеджеров трудился на максимальный результат, ежедневно становился лучшей версией себя. Именно на такой ежедневной конкуренции строится выверенная техника управления персоналом

Помочь в достижении цели могут сильные конкурсы при отборе на вакансию, грамотно построенная система премирование и четкое понимание критериев оценки результата производительности коммерсантов. Технику управления, построенную с учетом всех особенностей компании, придется тестировать, улучшать, изменять. Только со временем бизнес сможет работать автономно, а его владелец исключит необходимость ежедневного присутствия в офисе и контроля производительности коммерсантов.

Твитнуть
Поделиться
Поделиться
Отправить

Вам будет интересно

Тренинг по мотивации персонала

Тренинги по продажам

Ошибки мотивации персонала

Виды мотивации персонала

Мотивация отдела продаж b2b

Курсы по описанию бизнес процессов

Нематериальная мотивация сотрудников: самые эффективные методы

Большинство руководителей полагают, что эффективность работы персонала напрямую зависит от размера заработной платы, а его мотивация – от ее повышения. Однако результативность труда сотрудников обусловлена, в первую очередь, другими факторами, которые значительно опережают заинтересованность в финансовой прибыли.

Кое-что важнее денег

Естественно, зарплата может играть и решающую роль, но это больше касается отдельных работников, которые в силу обстоятельств или по личным причинам вынуждены трудиться исключительно ради денег.

Для большинства же прежде всего важны коллектив, атмосфера на рабочем месте и выполняемые обязанности. То есть, сотрудник готов работать с удовольствием и усердием, если ему комфортно в команде и если ему нравится то, чем он занимается на работе. Немаловажным фактором выступает также удовлетворение, которое он получает от своей деятельности.

Наиболее действенные способы нематериальной мотивации сотрудников

Очень часто сотрудники считают, что главной целью и задачей руководителей является получение прибыли от работы компании. Любовь к своему делу, вовлеченность в жизнь коллектива, забота об атмосфере в нем – подобные факторы не входят в сферу деятельности руководства. Неудивительно, что мотивация в виде денег очень быстро теряет силу в подобных компаниях: сотрудники начинают ожидать новых бонусов, но производительность остается на прежнем уровне.

1. Соответствие ожиданий сотрудника его функциям на работе. Работник должен четко понимать задачи и цели, которые перед ним стоят, и знать свои должностные обязанности. При этом необходимо предоставлять ему самостоятельность в рамках занимаемой должности, чтобы он чувствовал себя комфортно и свободно.

Построение системы ценностей

Руководителю следует создать здоровую атмосферу в коллективе и опираться при этом на важные для всех сотрудников критерии (взаимоуважение, поддержка, карьерный рост и т.д.) Человеку хочется стараться на такой работе, где принимают во внимание его систему ценностей

1. Обеспечение индивидуального подхода к каждому сотруднику. Несмотря на то, что цель и ожидаемые результаты для компании или предприятия должны быть едины для всего коллектива, у каждого из его представителей могут быть разные пожелания и потребности на работе. Благодаря индивидуальному подходу человек будет чувствовать себя востребованным, важным для общего дела и оцененным по достоинству.

1. Улучшение рабочих условий. В зависимости от конкретной компании ее руководитель может изменить условия труда каким-либо способом: например, добавить маленький второй перерыв в рабочее время, предоставить дополнительный выходной за выполнение определенного объема работы и т.д.

1. Моральная мотивация. К данному пункту можно отнести как выражение благодарности и присвоение грамот, так и повышение в должности. Это один из наиболее эффективных методов, поскольку нередко сотрудник начинает усерднее работать на новой должности, даже если зарплата у него осталась прежней.

Как показывает практика, такие методы приводят к потрясающим результатам, добиться которых с помощью денежных поощрений практически невозможно.

Прямая мотивация

С такой мотивацией вы сталкиваетесь постоянно, если и не на своём опыте, то обязательно слышали истории от друзей и знакомых. Самый распространенный метод материальной мотивации персонала – это выплата оговоренного процента от общей прибыли. Студенты, раздающие листовки на улицах, сотрудники call-центров, работники сферы торговли и многие другие сотрудники завязаны на такой схеме. Чем больше людей ты сделал клиентами своей компании, чем больше стеклопакетов продал, тем больше ты получишь в конце месяца. Как правило, к фиксированной ставке прибавляется бонус, основанный на количестве совершенных продаж.

Что можно сказать о такой схеме: она будет весьма успешно работать, если вы уважаете труд своих сотрудников и адекватно оцениваете возможности рынка. Если работник будет вкалывать месяц, в два раза превысит план и получит бонусом 2 тысячи, то на второй месяц он вряд ли останется. Аналогичная ситуация, когда вы просите человека продавать автомобили Bentley где-то в провинции. Подведем итог. Вариантов развития два: либо жесткая текучка кадров из-за неадекватных условий формирования зарплаты, либо прекрасно мотивированный персонал, осознавший прямую связь между собственными усилиями и высокой зарплатой.

Личные денежные вознаграждения. Хорошим примером материальной мотивации персонала являются разовые денежные выплаты, как поощрение работы сотрудника. Такой подход даёт понять работникам, что начальство не воспринимает свой штат, как безликую толпу, а внимательно следит за успехами каждого. Да, руководству придется напрячься самому и напрячь руководителей отделов для мониторинга «успеваемости» сотрудников, но подобная персонализация труда часто приносит свои плоды. Сдал сложный проект в срок? В кризисной ситуации вышел на работу в выходной день? Выручил коллегу и вместе со своей задачей успел решить его проблему? При грамотном материальном стимулировании работников все эти заслуги должны по истечению отчетного периода поощряться не только личной похвалой, но и отражаться в платежной ведомости. Еще не стоит забывать о неожиданных и от того более приятных подарках на дни рождения и другие праздники. Даже 5-10% бонуса к зарплате даст понять всему коллективу, что стремление развиваться и желание помочь компании будет поощряться. А иначе… «Зачем платить больше?».

Акции компании, ценные бумаги. На западе практика поощрения особо ценных сотрудников акциями компании или другими ценными бумагами давно прижилась и отлично работает, у нас же она находится в зародышевом состоянии. Ясное дело, что раздавать налево и направо акции никто не будет, но особо ценных работников, уход которых станет ударом по стабильности компании, стоит подкармливать такими вещами. Также можно вознаграждать за выслугу лет, давя на чувство «патриотизма» к компании: если помимо повышения зарплаты, вы передаёте хоть 1% акций старожилу, то это станет очень мощным источником мотивации.

Повышение зарплаты. Самая очевидная система материальной мотивации персонала – это регулярный пересмотр заработной платы. Обычно сопровождается кратким собеседованием

Если человек развивается, эволюционирует из новичка в важного члена коллектива, но это никак не отмечается на его уровне дохода, то за пару месяцев может возникнуть вполне резонное желание сменить место работы на то, где начальство будет трезво оценивать труд подчиненных. Также пересмотр может привести к снижению зарплаты или вовсе увольнению человека, если всплывет его патологическая лень, вечно сгораемые дедлайны и прочие косяки

Зачем мотивировать сотрудников или почему они ленятся

1.1. Что такое мотивация?

Мотивация персонала — это создание руководителем внутреннего
психологического состояния у сотрудника, когда у него появляется желание
работать эффективно.

А мотив — это то, что определяет поведение сотрудника. Это
то, что закрывает какую-либо потребность.

Пример: Вчера начальник уволил работника по статье ТК РФ: «Ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей».
Как думаете, будут ли остальные сотрудники особенно тщательно исполнять свои трудовые обязанности.

Конечно будут, и ещё как! Вот пример создания мотивации. Мотивом в этом случае будет
потеря заработной платы, то есть угроза выживанию, в здесь срабатывает инстинкт самосохранения работника, самый сильный из всех.

1.2. Зачем руководителю мотивировать своих сотрудников?

Оказывается, без этого не обойтись. Человек на протяжении эволюции всегда жил в условиях дефицита калорий. Избыток калорий
появился только в конце двадцатого века, да и то далеко не у всех.

Дефицит калорий в результате естественного отбора позволил выжить только
тем особям, которые научились, не тратить без острой необходимости, эти калории. То есть при угрозе выживанию, например, если за ним гонится хищник,
стимул тратить энергию появлялся мгновенно.

Но когда человек находился в безопасности, мозг научился включать режим
экономии энергии. Этот процесс происходит неосознанно, он происходит в
древней части мозга – амигдале. Человек ощущает это как лень, апатию
как некое «ватное состояние».

Этот процесс инстинктивный, не осознаваемый, а современный мозг – неокортекс, на уровень сознания
выдаёт различные оправдания, различные отговорки, уже на логическом уровне,
почему, то или иное дело не нужно делать.

Поэтому работник, который ленится, и «лепит» различные отговорки, не
негодяй, а это нормальный человек, так как природой заложено —
экономить энергию. А обязанность руководителя мотивировать его,
иначе он расслабится, и про эффективность его работы можно забыть навсегда.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное — чтобы оно было законным и справедливым.

Штрафы — действенный способ указать сотруднику на нарушения в работе

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

• неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
• игнорирование служебных обязанностей;
• небрежное отношение к имуществу компании;
• игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

• Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

• Участие в совещаниях с руководством;

• Мотивационные совещания;

• Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

• Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

• Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

• Конкурсы и соревнования;

• Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

• Публичное признание достижений сотрудника;

• Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

• Оценки коллег;

• Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

• расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

• признание профессиональных заслуг человека;

• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

• постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

• улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

• совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

• общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.