Конфликты в организации

Основные типы конфликтных ситуаций

Взаимозависимость

Это самый распространенный тип конфликтов, когда работа одного человека зависит от работы другого. Например, если менеджер по продажам не внес данные в базу ―бухгалтер не успеет вовремя подготовить отчет. Такие столкновения возникают по рабочим причинам и не зависят от разницы взгляды. Просто один подводит другого. Преодолеть их легко с помощью:

• навыков делегирования;
• навыков вести переговоры и договариваться;
• введения санкций за срыв дедлайна.

Разница взглядов

Конфликты возникают, если у коллег разный взгляд на методы достижения цели. Кто-то ориентируется на задачу и хочет ее поскорее выполнить, а кто-то ― на клиента и старается максимально подогнать продукт под индивидуальные запросы. Разные подходы полезны для командной работы, если научиться находить компромиссы и направлять разногласия в пользу.

Разница в стиле управления

У разных руководителей может быть разный подход ― открытый или жесткий стиль управления. Если сотруднику в течение дня приходится взаимодействовать и с тем, и с другим ― он может раздражаться, потому что теряется и вынужден подстраиваться под руководителей.

Чтобы избежать таких конфликтов, у руководителей компании должны быть одинаковые взгляды и ценности в вопросах управления.

Личностные конфликты

Это основной тип конфликтов на рабочем месте. Он возникает из-за эмоций, основанных на личных суждениях и представлениях о чьих-то мотивах и характере. Избежать этого можно только поставив себя на место другого человека. Как правило, в этой ситуации оказываются неправы обе стороны.

Чтобы понять конфликты в коллективе и пути их преодоления, надо определить стиль конфликтов.

Конкуренция. Возникает, когда человек ставит собственные интересы выше чужих. Такой стиль сопровождается агрессивным общением, потому что человек боится утратить контроль над ситуацией и будут приняты неугодные ему решения. Из-за конкуренции ситуация внутри коллектива усугубляется и нарастает напряжение. Легче всего выйти из ситуации, заставив остальных принять «удобное» конфликтному человеку решение. Но это может вызвать недовольство других членов команды.

Приспособление. Противоположность конкуренции, но не менее опасное явление. В этом случае человек склонен уступать всем и во всем, позволяя принять решения, с которыми он не согласен. Отношения остаются хорошими, но сотрудник чувствует себя подавлено и разочаровано, из-за чего страдает качество работы.

Избегание. Часто люди думают, что если не поднимать конфликтную тему, то все уляжется само собой. Но ситуация не решается, если ничего не делать. Недовольство нарастает и отношения портятся. При этом вторая сторона может даже не знать, что участвует в конфликте и не понимает, что произошло. Чтобы не допустить такого развития, лучше сразу проговаривать все моменты, которые не нравятся, и решать их до того, как это станет настоящей проблемой.

Компромисс считают оптимальным выходом из конфликтной ситуации. Люди договариваются и находят решение, но неудовлетворенность, как правило, остается. Каждая сторона сохраняет свое мнение и мирится с тем фактом, что пришлось уступить.

Сотрудничество. Это решение проблемы, когда объединяются индивидуальные потребности и взгляды, чтобы достичь общей цели. Такой беспроигрышный выход из конфликта требует умения общаться, слушать и договариваться.

Конфликты в социально-экономической системе организации

Экономическая система организации труда является основным
механизмом увязки организационных целей с целями каждого члена, что
способствует достижению целей организации, человек в первую очередь преследует
свои личные цели, прежде всего социально-экономические. Наиболее конфликтным
является распределение ресурсов и финансов между подразделениями и отдельными
членами организации.

Ниже перечислены основные причины возникновения конфликтов в
этой области:

1. Несвоевременная и невыплата заработной платы за выполненную работу;
2. повышение стандартов производства или снижение тарифных ставок;
3. Низкий доход, который не удовлетворяет жизненно важные потребности членов организации и их семей;
4. несовершенство системы стимулирования, несправедливое распределение материальных благ и денег заработной платы;
5. Очевидные нарушения или просчеты со стороны руководства в финансово-хозяйственной деятельности, приведшие к ухудшению социально-экономического положения членов трудового коллектива;
6. Несбалансированность в распределении ресурсов и финансов между подразделениями;
7. Несоответствие в распределении ресурсов и финансов между Фондом развития и Фондом заработной платы (конфликт по поводу использования результатов работы).

Последняя причина имеет решающее значение для понимания
главного противоречия между менеджерами организации и сотрудниками.
Работодатели заинтересованы в увеличении фонда накопления (собственной прибыли,
если это необходимо), а работники заинтересованы в том, чтобы прибыль,
полученная в ходе трудовой деятельности, использовалась, насколько это
возможно, для целей распределения и потребления.

Конфликты в административной и управленческой системе.

Существует два типа управления, которые наиболее распространены в организациях — авторитарный и демократический.

Первый тип предполагает жесткую формализацию всех
производственных отношений, второй оставляет больше места для самоорганизации и
саморегулирования (включая конфликты) «на местах». От этого во многом
зависит тип управления:

• характер организации и ее цели;
• социально-культурные характеристики как лидеров, так и руководителей;
• внешние условия.

Управление социальными организациями — это весьма
противоречивый процесс, который может не только управлять, но и порождать
конфликты. Непосредственно с функционированием административно-управленческой
системы связаны следующие виды конфликтов:

1. Внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате;
2. Конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений;
3. Конфликты между администрацией и профсоюзами;
4. Конфликты между администрацией и массой работников.

Такие конфликты могут быть вызваны следующими причинами:

• экономический;
• организационно и технологически;
• невыполнением руководством своих обещаний;
• Скрытие истинной ситуации и планов на будущее от сотрудников;
• Реконструкция организации без учета интересов сотрудников;
• Увольнение сотрудников без причины и без учета их интересов;
• Нарушение трудового законодательства со стороны руководства.

Классификация конфликтов

Конфликты можно классифицировать по следующим параметрам:

1. По числу и типу участников: межличностный, внутриличностный, «личность-группа», межгрупповой;
2. По причинам и источникам возникновения: инновационные конфликты (реакция на определенные организационные изменения), структурные, позиционные (конфликт значимости), ресурсные (соперничество), справедливости (из-за расхождения оценки вклада в работу), динамические (вызваны противоречиями развития организации).
3. По распределению полномочий и направленности воздействия: вертикальные конфликты (начальник-подчиненный, вышестоящая организация против нижестоящей и наоборот, такие конфликты могут быть направлены как сверху вниз, так и снизу вверх), горизонтальные конфликты (между коллегами или руководителями одного ранга), смешанные конфликты (включают в себя составляющие как вертикальных, так и горизонтальных);
4. По сфере разрешения: личностные и деловые;
5. По характеру причин: субъективные и объективные;
6. По результатам и значимости для организации: созидательные, конструктивные конфликты и деструктивные, разрушительные;
7. По времени: кратковременные, быстротечные и длительные.

Также еще выделяют следующие виды конфликтов:

• латентные и явные;
• длительные и кратковременные;
• деструктивные и конструктивные;
• международные, региональные и локальные;
• реалистичные и нереалистичные.

В рамках организации также принято делить конфликты на внутренние и внешние. К первым относят конфликты по числу и типу участников, а ко вторым – конфликты между собственниками предприятия или руководством с внешней средой (государством, профсоюзами, конкурентами и т.д.). 

Следует отметить, что объективные причины также могут быть объектами противоречий (основными причинами конфликта).

Вместе с тем, необходимо разделять причины конфликта и повод для его возникновения. К примеру, если по конкретному вопросу недостаточно информации, то это может стать поводом для конфликта между подчиненным и руководителем. Однако, объективной причиной в данной ситуации будет нечеткое распределение обязанностей работников, которое затрудняет процесс сбора и предоставления отчетности.

Методы профилактики конфликтов

Майк Майатт вывел 5, как предотвратить конфликт.

1. Определите допустимое поведение. Иногда достаточно просто сформулировать правила компании и определить, какое поведение приемлемо, а какое ― нет. Здесь поможет создание должностных инструкция, полномочий, списка ожиданий от работы и других регламентирующих документов, которые обеспечат эффективную коммуникацию.

2. Найдите зоны возможного появления конфликтов. Если проблем нет сейчас, это не значит, что они не появятся. В целях профилактики полезно выявлять и устранять опасные зоны до того, как наступят последствия.

3. Разберитесь с мотивами. Понимание целей других людей и помощь в их достижении предотвращает конфликты.

4

Оцените факторы важности. Конфликт ради конфликта затевают только токсичные сотрудники и манипуляторы

Обычно в основе лежит серьезная проблема. И если вопрос достаточно важен, чтобы начать конфликт, то он достаточно важен, чтобы найти решение. Когда на карту поставлено многое, люди готовы пойти на все, чтобы решить проблему.

5. Рассматривайте конфликт как возможность. В конфликтах спрятан потенциал для развития, обучения. Используйте это.

Какие еще бывают виды конфликтов (кратко)

Все виды конфликтов в менеджменте делятся на несколько категорий. Кратко рассмотрим каждую из них.

По организационным уровням:

• горизонтальные – участвуют различные отделы, формальные и неформальные группы лиц и т.д.;
• вертикальные – задействованы различные уровни организационной иерархии;
• смешанные – имеют элементы вертикальных и горизонтальных конфликтов.

По области возникновения и дальнейшего развития:

• деловые – касаются трудовой деятельности и выполнения возложенных обязанностей;
• личные – возникли на фоне неофициальных отношений.

По степени проявления:

• скрытые – касаются двух индивидов, обычно выражаются в виде интриг, намеренных нечестных действий против друг друга;
• отрытые – развиваются под контролем менеджера, поэтому не столь опасны для компании и коллектива.

По характеру образования:

• объективные – связаны с наличием реальных проблем и дефектов, стоят на деловой основе и возникают в процессе развития предприятия;
• субъективные – характеризуются различными оценками событий и взаимоотношений с точки зрения личного понимания, всегда эмоциональны и выстроены на несовместимости людей во взглядах и непонимании друг друга.

Помимо этого, виды конфликтов в деловых отношениях делятся по последствиям, которые возникают после завершения спорной ситуации.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации

Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции

Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

Важно определить проблему в существующих целях.
После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу
При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны

Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы

Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Предупреждение конфликтов с руководством

Первое, чем должен заняться руководитель компании или конкретного отдела – создать все необходимые условия для профилактики возникновения конфликтных ситуаций. Ряд таких мер: 

• обеспечение сбалансированных прав и ответственности для сотрудников при реализации их прямых служебных обязанностей;
• применение материальных и нематериальных способов поощрения работников за хорошую работу в отделе/компании;
• грамотное делегирование обязанностей и распределение ответственности на основании внутренней иерархии в организации.

Что касается материальной системы поощрения, стоит рассмотреть перечисленные далее меры: 

• разработка и внедрение премиальной политики, базируемой на профессиональном поведении и вкладу сотрудников в работу в компании;
• использование технологии бронирования заработной платы, согласно которой часть прибыли компании справедливо делится между работниками. Требуйте от сотрудников не обсуждать собственную заработную плату с коллегами;
• выделение денежных средств на обучение персонала, оплату страховок, кредитование для удовлетворение целевых нужд сотрудников и т. д.

Кроме материальных способов предотвращения конфликтных ситуаций, есть и нематериальные:

• обеспечение открытости корпоративной информации для сотрудников, на основе чего работники будут в курсе нововведений и важных решений, принимаемых руководством;
• применение тех способов и стилей администрирования, которые не идут вразрез с интересами и моральными принципами подчиненных;
• привлечение менеджеров по продажам и других специалистов организации к обсуждению и разработке важных решений внутри отдела или на уровне компании;
• реализация виртуальных способов управления, при которых режим нахождения подчиненных на рабочем месте становится менее строгим, нежели обычно;
• внедрение гибкой занятости работников, если это возможность с учетом специфики деятельности организации;
• моральные методы поощрения персонала, формирование здоровой конкуренции, организация спортивных состязаний, корпоративов и других мероприятий. 

Несмотря на то, что перечисленные выше меры направлены, скорее, на профилактику конфликтов сотрудников с руководством, их реализация также снимает общую напряженность в коллективе. Из этого само собой следует снижение риска появления спорных ситуаций между персоналом фирмы.

Не ждите, пока конфликт между сотрудниками исчезнет сам по себе – такое происходит очень редко и занимает много времени. Используйте полученные знания о конфликт-менеджменте на практике уже сейчас и старайтесь не допускать возникновения конфликтных ситуаций в принципе.

Пример теста на конфликтность

Смиритесь с мыслью, что не все сотрудники ― ваши сотрудники. Иногда отличный специалист, который может многое принести компании, просто не вписывается по личностным качествам в коллектив. Дестабилизировать коллектив ради одного профи ― не очень хорошая идея. Поэтому, лучше еще на этапе собеседования выявлять тип личности, уровень эмоционального интеллекта и склонность к конфликтам с помощью психологических тестов.

Кроме того, HR-менеджер может задавать проективные вопросы типа «Какими качествами должен обладать руководитель?». Описание несгибаемого жесткого лидера указывает на стремление человека к перфекционизму и категоричным суждениям. Или «Как справлялись с работой ваши коллеги на предыдущем месте работы?». Человек с завышенной самооценкой назовет бывших коллег менее профессиональными, чем он.

Склонность к конфликтам помогут выявить ситуационные вопросы. Например, «Были ли у вас ситуации, когда приходилось увольняться с работы, чтобы не нарушать свои принципы?». Конфликтный человек будет описывать ситуации, которые объективно малозначительны.

Вопрос «Какие у вас недостатки, слабые стороны?» ― это отличный маркер для выявления личностных качеств. Ответ с указанием незначительных недостатков, иногда с долей иронии, указывает на отсутствие самокритичности и склонность к конфликту.

Понятие и виды конфликтов в организации

Определение 1

Конфликты в организации – это возникающие в организации ситуации активного несогласия сторон, которые могут быть трансформированы в возможности роста и развития, а могут привести к негативным последствиям.

Возникающие в организации конфликты могут быть классифицированы по различным основаниям. В зависимости от степени и направления их влияния на состояние организации различают конфликты:

• деструктивные (дисфункциональные), приводящие к снижению эффективности работы компании. Последствием деструктивного конфликта может стать ухудшение отношений в коллективе, снижение работоспособности сотрудников и эмоциональное выгорание,
• конструктивные (функциональные), заключающиеся в преодолении отжившего и поиске нового. Целью таких конфликтов является достижение более высокого результата. Они позволяют расставить приоритеты, стимулировать дальнейшее развитие организации, сплотить коллектив, открыто выразить мысли и произвести диагностику отношений.

По причине возникновения конфликты могут быть классифицированы на:

• конфликты чувств,
• конфликты познания,
• конфликты целей.

По признаку распространения конфликта между организационными уровнями различают:

1. Внутриличностные конфликты, затрагивающие только одного человека. В рамках организации такие конфликты могут возникать, например, если человеку одновременно предъявляется несколько требований, противоречащих друг другу (в части результатов и процесса его работы), либо если производственные и личностные требования противоречат друг другу (человек испытывает недовольство от своей работы, своего статуса в организации, оказывается подвержен стрессу). Хотя внутриличностный конфликт как таковой не затрагивает интересы компании, он может стать основой для возникновения межличностного конфликта или конфликта между личностью и группой,
2. Межличностные конфликты – самый распространенный вариант конфликтов. Он имеет разные проявления – к примеру, в формате соперничества между сотрудниками за ограниченные ресурсы или в формате столкновения характеров людей, имеющих разные принципы, убеждения и ценности,
3. Внутригрупповые конфликты – это ситуации, когда цели группы вступают в противоречие с целями отдельной личности. Такие конфликты возникают, когда мнение одного из сотрудников отличается от мнения остальной группы,
4. Межгрупповые конфликты могут возникнуть между неформальными или формальными группами, образующими организацию. Причиной конфликтов такого вида могут быть несовпадение целей групп, соперничество за ограниченные ресурсы и т.д.,
5. Внутриорганизационные конфликты, в которые вовлекаются все стороны. В большинстве случаев причиной их возникновения является формирование организации в целом, проектирование отдельных работ или формальное распределение властных полномочий. Бывает вертикальным (противоречия возникают между уровнями организации) или горизонтальным (противоречия между частями организации, равными по статусу), ролевым или линейно-функциональным (между специалистами и линейными руководителями),
6. Внешние конфликты (между организацией и элементами окружающей среды).

По форме проявления конфликты бывают:

• Открытые, когда стороны не скрывают процесс противоборства, сотрудники организации знают об имеющемся конфликте. Такой вариант предпочтителен с точки зрения последующего гашения и вообще управления, но за счет остроты они могут распространяться на другие (не затронутые первоначально) структурные единицы компании и привести к разрушениям,
• Скрытые, составляющие основную долю конфликтов. Они не могут наблюдаться непосредственно, поскольку соперники стремятся к навязыванию своей воли или подавлению на основе факторов неожиданности.

Причины конфликтов

Социальные и межличностные конфликты сопровождают всю историю человечества, со всеми
вытекающими из них последствиями той или иной степени тяжести.
История знает много парадигм, когда из-за тлеющей давней вражды
или необдуманного действия, разгорался настоящий пожар войны.
И сегодня, отношения между людьми в организации часто
осложняются конфликтами.

Конфликты в организации — это столкновение противоположных мнений, целей,
интересов, взглядов или позиций двух или более сторон
или субъектов взаимодействия. Для изучения конфликтов, их
функций, видов  и методов разрешения в рамках
психологии появилась новая ветвь – конфликтология.

Что такое конфликт? Психология под этим определением понимает
активные взаимные разнообразные по форме и содержанию действия
конфликтующих сторон для достижения своих целей, при этом
действия сопровождаются сильными эмоциональными переживаниями.
Психологическая статистика говорит о том, что причинами 70%
межличностных конфликтов является материальная
неудовлетворенность или недостаточная мотивация отдельных
сотрудников, в то время, как внешне это выглядит как
несовпадение характеров или взглядов.

Статистика утверждает что причины конфликтов в 80 % случаев
заключаются не в том, что люди хотят конфликтовать, а из-за
особенностей человеческой психики и того негативного факта, что
подавляющее большинство людей либо ничего не знает об этих
особенностях, либо не может оценить их должным образом, без
помощи со стороны.

Определяющую роль в возникновении и развитии межличностного конфликта играют
так называемые конфликтогены – провоцирующие факторы в виде слов
или поступков.

Любой трудовой коллектив или организация — маленькое зеркало, в котором
отражается наше общество. Там, где существуют разные точки
зрения на одну и ту же проблему, взаимная неприязнь, трудно
самостоятельно избежать столкновений для выяснения вопроса кто
прав, а кто виноват. Конфликтуют между собой отдельные
сотрудники, группы сотрудников, отделы, начальники и
подчиненные. На работе человек проводит как минимум 8 часов, и
если окружение и психологических климат в коллективе для него
некомфортен, то это серьезно снижает его производительность
труда, мотивацию, ведет к депрессии и стрессу.

С другой стороны,
о которой вообще мало кто знает, существуют и позитивные функции конфликта. Как это, спросите вы? А так! Вы наверняка
слышали о такой философской категории, как «закон единства и
борьбы противоположностей», которая является одной из основных
составляющих прогресса. Именно по-этому, конфликты в организации
могут служить источником инноваций и позитивных изменений. Но,
опять же при условии, если ими эффективно управлять!

Какие действия предпринять руководителю, если складывающая
непростая ситуация в коллективе мешает работать? Что делать,
если развитие конфликта неуправляемо и может кончиться насилием?
На данный вопрос способна ответить только профессиональный
психолог, специалист в конфликтологии, которая появилась совсем недавно, как раздел
прикладной психологии. Недавно – в России, а в мире давно уже
признали, что проблема межличностных конфликтов в организации существует, серьезно мешает
нормальному функционированию бизнеса и требует к себе внимания
как руководителей всех уровней, так и психологов, специалистов
по человеческим взаимоотношениям.

Пять шагов к устранению конфликта

Конфликты в организациях – обычное дело, поэтому руководитель должен быть готовым к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и помочь сторонам найти компромисс. Это можно сделать в пять шагов.

Шаг 1 – определите природу ссоры

Напрямую поговорите со всеми участниками конфликта и обсудите с ними следующие вопросы:

1. Какие обстоятельства привели к появлению конфликтной ситуации? 
2. Есть ли другие обстоятельства, например, не связанные с компанией?
3. Атмосфера в коллективе благоприятная или способствует ссорам?
4. Связаны ли разногласия между сотрудниками с «трудным» клиентом?
5. Насколько сильно обе стороны загружены работой в компании? 

Важно точно определить, по какой причине возник конфликт, чтобы предпринять правильные меры по его устранению и предотвращению возможных спорных ситуаций в коллективе на будущее. 

Шаг 2 – выслушайте обе стороны

Не полагайтесь на рассказы одной стороны о сути конфликтной ситуации. Обязательно узнайте мнение всех участников спора, и только на основе полученной в ходе такого опроса информации предпринимайте решение. Иногда обсудить спор можно при участии всех сторон, если между ними нет откровенной вражды. В противном случае стоит встретиться с ними по отдельности, чтобы не началась полемика и попытки исказить картину в свою пользу. Обсуждайте факты, а не эмоции. 

Не показывайте, что вы принимаете какую-либо из сторон спора, и по возможности вообще не создавайте «любимчиков» в коллективе отдела, будьте максимально объективны и справедливы. 

Шаг 3 – побуждайте к примирению

Несмотря на то, что одной из обязанностей руководителя является устранение конфликтов среди подчиненных, не допускайте, чтобы это происходило исключительно в ручном режиме. Все-таки вы руководство, а не личный психолог для каждого сотрудника. Более того, если вы будете сами реагировать на каждую жалобу подчиненного, это может вызвать у остальных подозрение в вашей предвзятости. Решение проблемы одно – побуждайте участников спора самостоятельно искать компромиссы. Не решайте трудности вместо них, вместо этого помогите им начать обсуждение. 

Шаг 4 – найдите решение проблемы

Нередко единственным выходом из конфликта становится реорганизация отдела или компании таким образом, чтобы конфликтующие люди как можно меньше пересекались в процессе работы или вообще не контактировали друг с другом. Такие меры можно предпринять как на время, чтобы противостояние остыло, так и на постоянной основе. Не забывайте о том, что приоритетом являются корпоративные цели, и затяжной спор между подчиненными способен замедлить их достижение. Если в отделе есть один или несколько токсичных людей, стоит принять решение об увольнении.

Шаг 5 – подайте личный пример

Лучшая профилактика любой ссоры – создание и поддержание дружелюбной атмосферы внутри коллектива, когда все его участники относятся друг к другу с уважением. На помощь приходит тимбилдинг. Проводите совместные корпоративные мероприятия, мотивируйте сотрудников как финансово, так и нематериально, дайте им понять, что они представляют для компании большую ценность. Работайте над формированием командного духа, общайтесь с подчиненными честно и уважительно, не допускайте предвзятого отношения. Это будет отличной профилактикой споров. 

Особенности управления конфликтом

Теория о методах и принципах управления гласит, что при существовании в организации тридцати процентов недовольных либо критически настроенных индивидов начинается дезорганизация, когда эта цифра доходит до рубежа пятидесяти процентов – наступает кризис, порождающий конфликт.

Именно поэтому деятельность руководителя предполагает знание основных постулатов конфликтологии, умение управлять и разрешать ситуации противостояния в коллективах.

На стадии зарождения конфронтации можно подразделить на запланированные и стихийные. К первым – прибегают осознанно ради снижения или снятия напряжения, возникающего вследствие противостояния между отдельными индивидуумами, личностью и коллективом, группой и социумом, между микрогруппами в пределах одного предприятия. Причем преследоваться могут личные, коллективные либо общественные цели.

Запланированное противоборство расценивается в качестве оправданного действия, когда достигается намеченная цель, и неоправданного поступка, когда итог отрицательный.

Особенности управления ситуациями конфронтации обуславливаются их спецификой, поскольку конфликты являются сложным социальным феноменом. Ключевыми принципами регулирования конфликтным процессом являются два нижеприведенных принципа: компетентности, сотрудничества и компромисса.

Первый принцип основывается на том, что вмешательство в естественное течение конфликтного противостояния должно реализовываться исключительно компетентными лицами, обладающими достаточной теоретической подготовкой либо серьезным жизненным опытом. Кроме того, радикальность применяемых средств вмешательства в конфронтации не должна превосходить глубины понимания конфликтов. Управлять нужно лишь тем, что понимаешь и хорошо знаешь. Иначе управление приведет к гораздо худшему развитию конфликтной ситуации, нежели при ее естественном течении.

Второй принцип базируется на недопущении радикальных изменений в содержании развития ситуации. Другими словами, необходимо воздействовать таким образом, чтобы вид разрешения образовавшегося противоречия был конструктивным, а выбранные способы – не провоцировали новый конфликт. Конечно, можно стараться заставить противоборствующие стороны отказаться от убеждений или намерений, не допускать открытого их столкновения, но лучше предоставить конфликтующим возможность защитить собственные стремления. При этом противоборствующих индивидов необходимо направлять на путь избегания конфронтации, сотрудничества и компромисса.

Управление социальными конфликтами должно подразумевать сознательную деятельность в отношении самого конфликтного процесса. Такая деятельность должна осуществляться на всех стадиях его формирования, эскалации и завершения.

Управление конфликтным процессом включает комплекс мероприятий по прогнозированию, выявлению «симптомов», диагностике, профилактике, предупреждению, минимизации, урегулированию и разрешению. В связи с чем выделяют следующие управляющие воздействия: пресечение ситуации конфронтации, гашение, преодоление противостояния, устранение конфликта. Также можно выделить и виды управления конфликтами: предупреждение возникновения, стимулирование, регулирование ситуации и разрешение. Перечисленные виды управления станут более результативными, если будут осуществляться на ранних стадиях зарождения противоречий.

Мы в телеграм! Подписывайтесь и узнавайте о новых публикациях первыми!