Как и для чего организовывать наставничество новых сотрудников

Как проходит обучение?

Итак, мы выбрали кандидата, увидев в нем потенциал. Теперь наша задача — этот потенциал развить (или привести в соответствие с требованиями проекта, тут как повезет) и вырастить специалиста за ограниченный период времени. Один из самых старых, очевидных, но действенных способов сделать это — научить на собственном примере. Хочешь, чтобы человек правильно писал код и не делал глупых ошибок — не допускай их сам. Какое-то время подопечный будет ошибаться, с этим надо смириться, без этого подчас сложно объяснить, почему необходимо делать «как надо».

Хочешь приучить человека к регулярному code review — приглашай его на инспекции своего кода и, по возможности, кода коллег. Можно приглашать не только в роли «читателя», но и давать возможность высказаться, прокомментировать код. Так мы вовлекаем новичка в командную работу и снимаем напряжение, которое всегда появляется при выставлении кода на оценку

Здесь важно показать, что ревью — это не показательная порка, не экзекуция, а нормальный рабочий процесс

При проведении обучения важно не терять контакта с новым сотрудником, не оставлять его одного осваивать документацию по проекту и процессам в компании. На первых порах придется большую часть своего рабочего времени посвятить разъяснению основных моментов: где лежат нужные документы, как получить доступ к исходным текстам ПО, с которым предстоит работать, и проч

Чтобы сэкономить время, подготовьте список ресурсов для ознакомления заранее. Ежедневно уточняйте у нового сотрудника, все ли понятно, не возникло ли дополнительных вопросов.

Обязательно привлекайте обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту. Это даст ему понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д. Очень полезно давать возможность высказаться по оценке проектов, объемов планируемых работ, задач, привлекать к ревью своих собственных оценок. Это стоит делать не с первых дней, а уже после того, как сотрудник выполнит ряд обучающих задач, посмотрит и проанализирует чужой код и работу.

Таким образом вы будете погружать нового человека в принятый в компании рабочий процесс. В одних случаях можно сделать это довольно резко, в других — поэтапно. Все зависит от степени подготовленности сотрудника. Кому-то полное погружение с первых дней может быть очень интересно, а кому-то надо очень тщательно, шаг за шагом, изучать процесс работы и все нюансы

Важно вместе с HR контролировать вхождение нового сотрудника в проект через обратную связь

Методы адаптации персонала

Методы профессиональной и корпоративной адаптации персонала варьируются в зависимости от должности, особенностей бизнес-процессов и уровня квалификации сотрудника. На практике многие компании разделают методы адаптации для:

• молодых сотрудников и выпускников;
• сотрудников на позиции массового подбора;
• высококвалифицированных специалистов;
• менеджеров руководящего звена.

Комплексы мероприятий и затраты на адаптацию этих категорий будут сильно отличаться. Наиболее распространенные и часто практикуемые методы адаптации квалифицированного персонала включают в себя:

• различные вводные и командные тренинги;
• тренинги на освоение моделей поведения;
• инструктаж в подразделениях;
• регулярные совещания с линейным руководителем;
• план работ и заданий на испытательный срок;
• онлайн обучение через интернет-сайт;
• наставничество и систему “приятелей”
• неформальные кофе-брейки и совместное времяпровождение с коллективом.

Молодые специалисты обычно требуют более детального введения в должность и дополнительного обучения. Дополнительные методы адаптации таких сотрудников могут включать:

• различные формы сопровождения — наставничество, коучинг, менторство, buddy;
• закрепления нового специалиста за опытным сотрудником и job shadowing;
• профессиональные онлайн тренинги, аттестации и инструктажи;
• краткосрочная ротация молодого сотрудника между различными подразделениями и стажировки.

Все эти мероприятия нацелены на то, чтобы молодой сотрудник быстро и качественно освоил практические умения и навыки, нужные компании. Различные формы сопровождения также нацелены на трансляцию мисси, стратегий и ценностей компании и создание ощущения вовлеченности сотрудников в жизнь команды. Сотрудники на должности массового набора обычно в ходе ввода в должность проходят минимальную адаптацию, которая включает:

• обязательное обучения по технике безопасности и профессиональные инструктажи;
• детальный инструктаж в подразделении;
• на первое время закрепления нового специалиста за опытным сотрудником — job shadowing или краткосрочная стажировка.

Процесс адаптации сотрудника на руководящей позиции в большинстве случаев носит индивидуальный характер и проходит по уникальному сценарию.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

• Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
• Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
• Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
• Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
• Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
• Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
• Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
• Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

• Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
• Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
• Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Чем занимается наставник: три направления

Все школьники разные: одни хорошо учатся, но не задумываются о будущей профессии, вторые с трудом выполняют домашние задания, зато увлекаются творчеством, третьи испытывают выгорание и страх перед грядущей самостоятельной жизнью. Поэтому наставники в школе обычно делятся на кураторов, тьюторов и психологов.

• Наставники-кураторы сопровождают учебный процесс и поддерживают мотивацию.
• Наставники-тьюторы разрабатывают персональный трек в обучении и помогают выбрать профессию.
• Наставники-психологи помогают бороться со страхами и стрессом.

Контроль учебного процесса — ежедневная функция наставника-куратора. Он следит за выполнением домашних заданий, успеваемостью и мотивацией. Если школьник выбивается из расписания, отстает по каким-то предметам или ленится, наставник общается с ним и его родителями, выявляет причины затруднений и подсказывает пути решения.

Алевтина Антонова, наставник-куратор:

«В учебном процессе иногда случаются сбои даже у дисциплинированных учеников. Например, семиклассница Аня достаточно организована, но периодически накапливает онлайн-занятия и домашние задания за два-три дня, а затем старается экстренно все наверстать. На протяжении года мы вели чек-листы, планы на день и составляли расписание. В результате Аня успешно закончила учебный год. Сказала, что прошла этот класс с удовольствием».

Персональный маршрут в обучении наставники-тьюторы рекомендуют, опираясь на сильные стороны конкретного ученика. Один хорош в гуманитарных предметах, другой — в естественнонаучных, третий любит математику. Чтобы определить программу, школьнику сначала предлагают пройти тесты, а затем добавляют в расписание предметы, которые даются ему лучше всего.

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Перед составлением персонального трека ученик должен исследовать варианты профессий и самого себя. Результатом такого исследования может быть личностно-ресурсная карта подростка. Мы намечаем ключевые точки для профессиональных проб, посещения вузов, подготовки к поступлению на определенные специальности и проработки индивидуальных особенностей. Например, если подросток часто испытывает волнение, мы работаем над стрессоустойчивостью перед важными событиями. Главное правило в такой работе — равномерно распределять силы и ресурсы».

При выборе профессии наставник-тьютор делится собственным опытом, указывает на неочевидные возможности, организует пробные занятия по разным специальностям — по-другому их называют профпробами. При этом специалист работает только с теми, кому интересно понять себя и окружающий мир

Когда мотивация у школьника отсутствует, ему не навязывают дополнительные занятия, но предлагает поискать ресурсы в себе, сформировать самооценку и обратить внимание на происходящее вокруг. Если подросток следует этим советам, то заинтересованность постепенно вырабатывается

Экономика образования

Мотивация 3.0: как полюбить учиться в условиях неопределенности

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Одна из учениц 6-го класса захотела разобраться в себе и выбрать будущую профессию. Чтобы это сделать, мы провели несколько встреч. На первой выяснили, что она посещала театральную студию, музыкальную школу, уроки рисования. Но только на основании этого делать какие-то выводы было еще рано. Тогда мы выдвинули гипотезу, чтобы понять, действительно ли ученице подходит творческая сфера.

На следующих встречах мы рассмотрели не один десяток профессий: изучали разные компании, смотрели портфолио, обсуждали перспективы, проходили тесты. Ученица открыла для себя графический дизайн и заинтересовалась этой специальностью. Тогда мы решили развивать один из навыков XXI века — креативное мышление. На заключительных встречах мы сосредоточились на тех ресурсах, которые есть у нее сейчас, и как бы заглянули в будущее. Шестиклассница, в результате, решила поступать в художественную школу».

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов

Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила

Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Секондмент

Метод секондмента (от англ. secondment — командирование) — термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Секондмент – это методика обучения сотрудников, которая заключается во временном переводе сотрудника на работу в другой отдел или даже в другую организацию для обучения работе на новом оборудовании или обретения им новых навыков .  Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться лишь неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, его «родная» организация. В России такая практика не развита, она существует скорее в виде стажировок, которые не всегда приветствуются в разных организациях, а к внешнему секондменту российские работодатели пока не готовы. В условиях несовершенства Трудового кодекса в части, которая затрагивает применение этого явления у нас, а именно, законодательство не позволяет документально оформить процесс секондмента. Кроме того, в ситуации жесткой конкуренции, компания, предоставляющая сотрудника для стажировки,  может распрощаться со своими коммерческими тайнами,   существует  также  возможность переманивания  ценного, талантливого сотрудника. Считается также, что внутренний секондмент, возможен лишь на больших производственных и торговых предприятиях, где практикуются комплексные системы адаптации и обучения персонала.

Собственно говоря, стажировка (в русском значении) – это нужная и полезная форма получения опыта, закреплённая в Трудовом кодексе как «стажировка на рабочем месте» и закреплённая в разделе норм охраны труда. Стажировка обычно проводится с различными целями:

• освоение новых, в том числе и смежных технологий;
• приобретение нового опыта или новых умений и навыков, приобретение новых знаний;
• разработка новых или проработка действующих бизнес-процессов;
• развитие профессиональных и менеджерских компетенций;
• улучшение взаимодействия между подразделениями;
• участие в разработке новых продуктов и т. д.

Сказанное свидетельствует, что стажировка может применяться не только для развития сотрудников, но и для повышения эффективности работы компании в целом или отдельного подразделения, разработки новаций, ревизии и реорганизации бизнес-процессов.   Вместе с тем, в последнее время   у стажировки появился второй смысл —  прохождение испытательного срока. В условиях краткосрочного найма это позволяет некоторым работодателям (например, в рекламном бизнесе) использовать, так называемый, «чёрный наём», то есть заставить нового работника выполнить то или иное задание, а затем «придравшись» к чему-нибудь отказать в дальнейшем сотрудничестве, также поступить со вторым и третьим претендентом. При этом сделанная работа не оплачивается, а интеллектуальный ресурс стажёра использован. Это позволяет также после стажировки с отрицательной оценкой не заключать контракт с таким работником.

Про наставников

У меня была такая практика в компании «МегаМикс»: там мы внедряли систему наставничества с нуля.

Сначала мы развесили портреты «наставников» — например, доктора Хауса — в коридорах и кабинетах. Это вызвало бурю обсуждений среди сотрудников. Потом мы начали запускать ролики об этих же героях в столовой и в корпоративном портале — это вызвало еще больший интерес.

После этого мы объявили, что запускаем программу наставничества, указали требования к кандидатам и предложили сотрудникам компании поучаствовать в проекте. Мы объяснили персоналу, что переход на руководящие должности теперь возможен только через эту систему, потому что наставничество позволяет попробовать свои силы в управлении людьми.

Мы провели оценку желающих, составили список наставников и обучили их: рассказали об адаптации новичков и работе со взрослыми людьми, о кадровом резерве. После этого каждый наставник подготовил поэтапный план обучения новичков внутри своего подразделения.

Как это работало? Сначала новичок проходил welcome-тренинг с HR-специалистом. Следом шло оформление документов и инструктажи, а потом новый сотрудник знакомился с наставником и уходил работать в подразделение. Наставник — им, кстати, мог быть и руководитель, хотя в идеале это разные люди — представлял новичка коллегам, рассказывал об азах поведения и рабочего процесса, отвечал на вопросы и пр. По окончании испытательного срока оценивались навыки и знания новичка. Наставник тоже давал заключение, на основании которого принимали решение, брать нового сотрудника на работу или нет.

Также может быть интересно

Метод обучения персонала «Наставничество»

Описание целевой аудитории: Специалисты службы управления персоналом. Цели вебинара: Знакомство с методом обучения персонала в организации.

Почему в идеале наставник и руководитель — это два разных человека?

Потому что задача руководителя — управлять командой и приносить прибыль организации. Он контролирует, а не делает работу за сотрудников, и не обязан глубоко погружаться в рабочий процесс. Наставник же — это скорее партнер, чем начальник. Он хорошо знает работу, которую предстоит выполнять новичку, может дать полезные советы, помочь разобраться в деталях.

Кроме того, наставник обычно занимает такую же должность, как и новый сотрудник, поэтому общение с ним помогает снять напряжение. Работа с наставником-руководителем, наоборот, психологически тяжелая для новичка.